On nous dit parfois, avec une nuance de prudence dans la voix : vos formations sont très politiques. Je voudrais répondre à ça une bonne fois, calmement, sans me défendre — parce qu’il n’y a rien à défendre, il y a quelque chose à expliquer.

Voilà ce qu’on fait, exactement.

 

Une équipe nous appelle. 

Un service, une coopérative, une commune, une entreprise, une association — depuis dix-huit ans, on travaille avec les uns et les autres, et le point commun n’est pas leur étiquette, c’est qu’à un moment quelque chose ne tourne plus. L’équipe s’épuise. Un projet qui a du sens se délite. Les réunions tournent à vide. Quelqu’un finit par dire, souvent en riant à moitié : le vrai problème, c’est mon collègue !

Il y a un soulagement réel à dire ça. Enfin une cause claire, un responsable identifiable. Et parfois, c’est vrai, il y a des gens difficiles, et il faut le traiter.

Mais quand on s’arrête là — quand on décide que le collectif n’est qu’une addition de caractères — on se prive des moyens de comprendre ce qui se passe vraiment. 

Parce que l’organisation, la répartition du pouvoir, les modes de décision, les injonctions contradictoires, les conditions de travail, tout ça ne disparaît pas en pointant une personne. Ça continue d’agir, simplement on ne le regarde plus.

 

Notre métier commence exactement là. On aide une équipe à regarder ce qu’elle vit non pas seulement à l’échelle des personnes, mais à l’échelle de ce qui produit la situation. Ce n’est pas une opinion. C’est un niveau de lecture — et c’est un savoir-faire, qui s’apprend, qui se transmet, et que des structures de tous horizons nous demandent depuis dix-huit ans.

 

Je pense à une structure avec laquelle nous travaillons en Mayenne, Au Foin de la Rue.

Depuis plus de vingt ans, ils portent un grand festival ancré localement, construit avec les habitant·es. Un projet exigeant, reconnu, mais devenu progressivement difficile à tenir à cette échelle — économiquement, humainement, bénévolement.

C’est une situation qu’on rencontre beaucoup aujourd’hui dans le secteur culturel : des formes qui ont fonctionné pendant des années et dont l’équilibre ne tient plus dans les conditions actuelles. Face à ça, deux réflexes reviennent toujours : ajuster à la marge, ou chercher qui, dans l’équipe, bloque.

Le travail n’a porté ni sur l’un ni sur l’autre. Il a porté sur une question plus difficile, et qui n’est pas une question de gestion : qu’est-ce qui compte assez, pour nous, pour qu’on accepte d’en changer la forme afin de le garder vivant. Pas « comment sauver le festival tel qu’il est », mais « qu’est-ce qu’on est, qu’est-ce qui fait sens, qu’est-ce qu’on ne veut pas perdre ».

C’est en travaillant cette question-là — et pas le tableur — que le collectif a retrouvé la capacité de décider. Ils ont fait un choix difficile et lucide : arrêter la forme historique du festival, et en inventer une autre, à leur main. Ce n’était pas confortable, et ce n’est pas un conte de fées : c’est une décision assumée, prise par eux. Notre rôle n’a pas été de leur proposer une solution. Il a été de tenir un cadre où ils pouvaient regarder la réalité en face et trancher sans se déchirer.

C’est exactement ça, le déplacement dont je parlais : passer de « qu’est-ce qui ne va pas, et qui en est responsable » à « qu’est-ce que cette situation nous dit de ce que nous sommes, et que pouvons-nous en faire ».

 

C’est pour ça que ce travail est aujourd’hui mandaté et soutenu dans des cadres institutionnels.

Nous accompagnons chaque année une dizaine de structures dans leurs difficultés et leur développement. Nos interventions traversent l’économie sociale et solidaire, l’environnement, le travail social, l’animation, le secteur culturel, l’action publique, le médico-social, l’urbanisme. Des équipes, des services, des villages, des coopératives, des entreprises. Des organisations très différentes, avec des contraintes très différentes, qui ont en commun une situation : un blocage qu’elles ne parviennent plus à traiter seules.

Et un choix : chercher à comprendre plutôt qu’accuser.

 

Dire que c’est “politique” est souvent une manière de mal nommer ce travail.

Ce que nous faisons n’est pas du militantisme.

C’est de l’analyse de situations collectives en contexte réel.

Et cette analyse repose sur une distinction simple :

on peut traiter une difficulté comme un problème individuel, ou comme un phénomène produit par une organisation.

Les deux lectures existent. Mais elles ne produisent pas les mêmes effets.

La lecture individuelle isole. Elle fatigue. Elle fragilise.

La lecture systémique redonne des marges d’action.

C’est ce que documentent depuis longtemps des chercheurs comme Christophe Dejours sur la souffrance au travail : quand les situations sont réduites aux individus, les personnes finissent par se juger elles-mêmes à travers des contraintes qu’elles ne maîtrisent pas.

Ce n’est pas une opinion. C’est un fait observé dans de nombreux contextes de travail.

 

Ce travail est parfois associé à une posture critique.

En réalité, il est demandé par des organisations très diverses, y compris des entreprises.

Pour une raison simple : une équipe qui comprend ce qui structure ses difficultés agit mieux.

Elle cesse de tourner uniquement autour des personnes. Elle retrouve de la capacité de décision. Elle stabilise ses coopérations. Elle gagne en efficacité réelle, en capacité d’innovation collective, pas en confort abstrait.

Notre travail n’est pas d’ajouter une grille idéologique.

Il est de rendre lisible ce qui est déjà à l’œuvre.

 

Si, dans votre organisation, certaines difficultés persistent malgré les outils, les efforts, les bonnes volontés — si les tensions ou l’épuisement reviennent sous des formes différentes — il est probable qu’on ne soit pas uniquement sur un sujet de comportement.

Il est peut-être temps de changer de niveau de lecture.

C’est ce que nous travaillons depuis dix-huit ans.

Et c’est ce que nous continuons à développer avec des équipes très différentes.

Un mail suffit. Quelques mots. On reprend de là.